Gestión de Proyectos de Cooperación al Desarrollo

1.Presentación

El objetivo de esta entrada es introducir una ya conocida herramienta en la gestión de proyectos de cooperación al desarrollo llamada "Enfoque del Marco Lógico" (EML).

2.Proyectos de desarrollo

¿Qué entendemos por desarrollo?

Un problema serio que nos encontramos a la hora de elaborar un proyecto de cooperación al desarrollo es que nos lanzamos a desarrollarlo sin habernos parado a pensar seriamente qué entendemos nosotros por desarrollo. ¿Qué es desarrollo? ¿desarrollo económico? ¿desarrollo humano? ¿mejora de las capacidades individuales? ¿mejora de las capacidades colectivas? ¿mejoras puntuales de las condiciones de vida? ¿mejora de las herramientas que generan las condiciones de vida? Es necesario que esto quede claro.
El desarrollo, entendido desde el punto de vista de un proyecto de cooperación al desarrollo siempre ha de ser el de la mejora de las condiciones de vida colectivas, que devendrá en la mejora de las condiciones individuales, desde la óptica del desarrollo humano siempre y salvaguardando los derechos humanos, la justicia social y los derechos colectivos de grupos étnicos y nacionalidades.

¿Qué es un proyecto de desarrollo?

Los proyectos de desarrollo tienen el objetivo de solucionar unos problemas o necesidades y mejorar la situación de los beneficiarios aplicando diversas técnicas y garantizando siempre la independencia de la población beneficiaria así como la dirección activa del proyecto por parte de éstos.
Una de las tareas principales del proyecto debe ser capacitar a sus beneficiarios para que sean más independientes de la ayuda y el apoyo exterior.. que sean capaces de resolver nuevos problemas por sí mismos.

Estructura de un proyecto de desarrollo
Un proyecto se estructura en 4 fases principales:

• Identificación

En esta fase lo que hacemos es determinar los problemas que han de resolverse.. ¿qué sucede?, ¿por qué sucede?, ¿a quiénes y cómo afecta?... ¿cómo se puede solucionar?.

• Diseño

En la etapa de diseño organizaremos la información obtenida en la fase anterior. Aquí hay que establecer las estrategias a seguir, los plazos, los costes, los recursos necesarios.. ¿qué queremos hacer?, y ¿cómo pretendemos realizarlo? ¿a quién se dirige la acción?, ¿por qué y para qué actuar?, ¿con quién, dónde, cuándo y con qué recursos?
En esta etapa construiremos el esqueleto del proyecto: la llamada Matriz de Planificación del Proyecto, que será nuestra guía a seguir para poder llevar a cabo la fase de Ejecución.

• Ejecución

Éste es el punto es donde comenzamos a ejecutar el proyecto según lo planificado. Aquí es importante ser flexible y no seguir con rigidez el plan previsto, además de contemplar la identificación de nuevos problemas que pudieran no haberse captado durante las etapas previas.

• Evaluación

Una vez ejecutado el proyecto, no vale simplemente con recoger los bártulos e irse a otra parte.. Es muy importante realizar un seguimiento posterior, ver si realmente se consiguen los objetivos iniciales de mejorar las condiciones de vida de los beneficiarios. Y aprender de los errores cometidos para mejorar en los próximos proyectos..

Pese a que se plantean como 4 fases diferenciadas, el formato de seguimiento de éstas no es estrictamente lineal sino que sería más bien circular teniendo en cuenta que cuando se detecta un nuevo problema en alguna fase podemos tener que repensar todas las fases anteriores.

3.Centrándonos

En ésta entrada nos vamos a centrar en la fase de Identificación y de Diseño, que son muy importantes pues serán la base de nuestro Proyecto. Si fallamos aquí… es bastante probable que nuestro proyecto se vaya al garete. Desgraciadamente el 30% de los proyectos de cooperación fracasan y el motivo suele ser que fallan en estas fases.

¿Qué es el Enfoque del Marco Lógico?

Para diseñar nuestro proyecto vamos a utilizar la principal herramienta de gestión de proyectos de Desarrollo: El Enfoque del Marco Lógico, convertido ya en método universal de la mayor parte de las agencias de cooperación internacional y que demuestra especial utilidad en las tareas de identificación y gestión de proyectos. De hecho, pese a que ha quedado ya institucionalizada como procedimiento indispensable para solicitar financiación de proyectos de cooperación al desarrollo a agencias y organismos donantes, la herramienta pudiera servir para la identificación y gestión de proyectos de cualquier tipo, no sólo de cooperación al desarrollo.

Características del EML

• Nos permite tomar decisiones mejores y más razonadas.
• Es un método participativo.. que no se puede llevar a cabo sin tener en cuenta a los beneficiarios. Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y diseñan en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa perspectiva, la mayoría de los pasos que vamos a comentar habrán perdido su sentido.
  

Un problema que presenta el EML es que luego no se lleve a la práctica, uno puede hacer un análisis teórico perfecto e impecable… pero luego en la práctica dejar de hacer muchas de las cosas planificadas y ésto es como un puente al que no se le puede andar quitando pilares así como así, pues se te viene abajo.

Por ejemplo, imaginad un proyecto en el que se mueven todos los medios para instalar unos equipos de radio que saquen de su aislamiento a unas comunidades. En ocasiones, por falta de tiempo los cooperantes instalan los equipos y luego apenas enseñan a los pobladores a utilizarlos. Si el EML se hace correctamente, esa capacitación forma parte del proyecto, es más, quizás la parte más vital para el funcionamiento correcto del mismo y para su perdurabilidad en el tiempo. Ya sabéis, si no cumples con una determinada etapa, sea cual sea, la estás cagando.

Estructura del EML

El EML consta de 5 pasos:

Análisis de la participación: Averiguar todos los actores, las relaciones entre ellos y determinar a quién va destinado el proyecto.

Análisis de los problemas: ¿qué problemas tienen los actores?

Análisis de los objetivos: ¿como se podrían solucionar cada uno de esos problemas?

Análisis de las alternativas: entre las soluciones anteriores, aquí elegiremos la que llevaremos a cabo.

Matriz de planificación del proyecto: tabla esquemática que resume la identificación del proyecto y facilita enormemente la gestión del mismo.

4. Participación.

Antes de nada, es necesario conocer la realidad social de la zona donde pretendemos actuar. Y para ello no hace falta ser sociólogo, basta con hablar con la gente y sobre todo.. escucharla. Así podremos descubrir qué inquietudes y problemas tienen y qué grupos están afectados por ellos.
Con el análisis de la participación se pretenden básicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnóstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse.
Un proyecto comienza siempre determinando quienes son los colectivos cuya situación se quiere mejorar.
Es preciso mostrar qué problemas afectan a qué personas, cuáles son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y entre los propios problemas que se han detectado, para finalmente alcanzar los criterios que establecen las prioridades para elegir la alternativa considerada más deseable.

5. Identificación de los actores y árbol de problemas

Una vez recogidos todos los datos del terreno llega la hora de poner un poco de orden y de analizar la situación que nos hemos encontrado en clave de problemas. Al fin y al cabo el análisis del proyecto depende de varios factores clave:

La calidad de la información disponible.

La capacidad del equipo del proyecto.

El nivel de participación de la población beneficiaria y contrapartes locales en el análisis del problema.

La experiencia previa del equipo.

Salvo la experiencia previa, el resto de factores dependen de la etapa que acabamos de desarrollar y de cuánto impliquemos a las partes locales en el análisis y procesado de la información que hagamos ahora.

Comencemos con la identificación de los actores, que van a poder ser de los siguientes tipos:

Gobierno (regional, local, nacional, extranjero, etc).

Población local (familias, poblaciones, comités, etc).

Sector privado (cooperativas, PYMEs, grandes empresas, etc).

Organizaciones no gubernamentales (asociaciones, colectivos, del lugar, del norte, etc).

Ecosistemas (fauna, flora, lugares protegidos, entornos de vital importancia para supervivencia de poblaciones, etc).

Si se han identificado correctamente los actores y extraído adecuadamente la información necesaria debiéramos ser capaces de construir la "tabla de análisis de actores", que debiera tener al menos la siguiente profundidad:

Actores	Características	Problema	Interés	Potencial	Inter-relación
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Actor 4
...

Una vez tenemos ya una buena tabla con todos los actores implicados en nuestro proyecto, sus relaciones, problemas y demás vicisitudes, llegó la hora de construir nuestro árbol de problemas que nos demuestre de forma causal cuáles son los más importantes que han de atajarse para producir un efecto dominó sobre sus derivados. El resultado ha de ser algo parecido a ésto:

Hemos de tratar de ser claros a la hora de definir los problemas, no situarlos por orden de importancia, sino de causalidad y consecuencia, y tratar de situar problemas actuales, no futuros.

Por último identificamos el que será el problema principal, que trataremos de atajar con el proyecto que estamos desarrollando.

6.Árbol de soluciones (o árbol de objetivos)

Bien. Analicemos nuestra situación actual. Ya tenemos los problemas analizados junto con los actores que intervienen y además clasificados según unos sean causas o efectos de otros e identificado el problema principal, foco de todos nuestros odios y rabias. Ha llegado la hora pues de transformar lo negativo en positivo, los problemas en soluciones, o más bien, en objetivos a cumplir. Le damos la vuelta a cada problema y lo convertimos en su objetivo/solución. Ejemplos:

Problema -> La población tiene un problema serio de desnutrición.
Objetivo/Solución -> La población está correctamente nutrida.

Problema -> Existe una sequía que está devastando la agricultura.
Objetivo/Solución -> No existe sequía alguna.

Como vemos al hacer la transformación nos surgirán algunas soluciones válidas como la primera, que puede ser alcanzable por medios a nuestra disposición, pero otras irreales, o cuanto menos, que se quedan en buenos deseos, como el caso del segundo problema donde nosotros de ninguna manera podemos intervenir para una solución inmediata (si, ya sé que podemos influir en el calentamiento global y sus efectos, pero ya me entendéis lo que quiero decir).

Además, cuando el objetivo/solución sea suficientemente genérico podremos concretarlo dividiéndolo en objetivo principal y objetivo específico, siendo el principal el objetivo último que mueve el proyecto y el específico lo que objetivamente vamos a conseguir si realizamos el proyecto. Un ejemplo:

Problema -> La población tiene un problema serio de desnutrición.
Objetivo/solución -> La población está correctamente nutrida.
Objetivo principal -> La red de cultivos y distribución de alimentos está en buen estado.
Objetivo específico -> La producción agrícola es dedicada al consumo interno.
Objetivo específico -> La distribución de alimentos en mercados locales es proporcional a la población total a quien distribuye y su nivel de necesidad.
Objetivo específico -> Las variedades de alimentos cultivadas/criadas son suficientes para una correcta nutrición.

Una vez transformados los problemas en soluciones/objetivos, toca transformar el árbol de problemas en un árbol de soluciones/objetivos. Si el primero mostraba causa/efecto de los problemas, el segundo muestra medios/fines de las soluciones/objetivos. Un resultado pudiera ser éste algo como...

Lo siguiente será hacer limpieza eliminando las soluciones no válidas que nos hubieran surgido, volviendo a formular las que no quedasen bien expresadas y añadiendo los objetivos específicos que hubiésemos visto necesarios.

Ya tenemos los objetivos principales y específicos seleccionados y en nuestro árbol de objetivos ha quedado de tal manera que algunos objetivos quedan al mismo nivel determinando estrategias a seguir diferentes posibles. ¿Qué hacemos? seleccionar cuál será la nuestra en función de su viabilidad contando para ello con todas las variables que nos sean necesarias. Descartaremos el resto.

Para esta selección nos podemos apoyar en una tabla como la que sigue:

Alternativas\Criterios	Coste	Posibilidad de éxito	Beneficio/coste	Horizonte temporal	Dependencia	Riesgo social
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
...

Esta tabla se suele rellenar con valores como Baja/Media-baja/Media/Media-alta/Alta. Una fórmula para obtener la alternativa más deseable es luego dar valores numéricos a los anteriores (por ejemplo: Baja=0; Media-baja=1; Media=2; Media-alta=3; Alta=4) y luego sumar cada fila para obtener un resultado mayor en la alternativa ideal para nuestro proyecto. Es evidente que esto supondría tratar con el mismo peso cada una de las columnas, y puede que para nosotros el Coste tenga mayor o menor valor que Riesgo Social, por ejemplo, por lo que otra fórmula que se acostumbra a seguir es la de establecer unos pesos numéricos en el intervalo [0,1] para cada columna siendo el número mayor cuanto más peso tenga para nosotros dicha columna. Este peso será el coeficiente por el que multiplicaremos el valor numérico resultante de la substitución de los valores cualitativos que pusimos a cada columna.

Como ejemplo más gráfico, imaginemos que una alternativa nos ha salido con los siguientes valores:
Coste: Alto -> 0
Posibilidad de éxito: Media -> 2
Relación Beneficio/coste: Alta -> 4
Horizonte temporal que cubrirá el proyecto: Medio -> 2
Dependencia del proyecto de factores externos: Media -> 2
Nivel de Riesgos Sociales que se puedan generar a partir del proyecto: Bajo -> 4

---

TOTAL = 0.7*0 + 1*2 + 0.8*4 + 0.5*2 + 1*2 + 1*4 = 11.6
Nótese que las columnas de coste, dependencia y riesgo social se sustituirán por sus valores numéricos de forma inversa a las demás puesto que pretendemos que lo más positivo para el proyecto obtenga una mayor puntuación y lo más negativo puntuación menor.
Nótese también que los valores de los pesos que hemos establecido dan mayor importancia a los valores de "Posibilidad de éxito", "Riesgo Social" y "Dependencia" frente a "Coste", "Beneficio/Coste" y "Horizonte Temporal".

Si ahora nos topásemos con otra alternativa con mayor puntuación sería ésta la que tendríamos que escoger, de lo contrario estaríamos teóricamente frente a la mejor de las alternativas para nuestro proyecto.

7. Matriz de planificación del proyecto

La matriz de planificación del proyecto constituye, por su parte, la estructura del diseño, el armazón sobre el que se construye el documento de formulación. Si bien la matriz es la base el diseño pero no es todo el diseño. Para que éste pueda considerarse completado es preciso realizar la programación de las actividades y los recursos (calendarios, presupuestos y organización del personal adscrito a la ejecución de todas esas actividades), completar los diseños técnicos siempre que éstos sean necesarios y efectuar una valoración de las posibilidades de viabilidad de la futura intervención.
La matriz se rellena de la siguiente manera:

Esta matriz puede interpretarse usando 2 lógicas distintas, la vertical y la horizontal.

Lógica vertical o lógica de intervención

Ver la matriz desde esta óptica vertical te revela una secuencia lógica que ha de ocurrir en el proyecto:

1. Si los insumos están disponibles, las actividades se llevarán a cabo.
2. Si las actividades se llevan a cabo, se obtendrán los resultados.
3. Si se obtienen los resultados, se alcanzará el objetivo específico.
4. A largo plazo ésto contribuirá a la consecución del objetivo global.
IMPORTANTE: Sólo debe haber un objetivo específico en el proyecto.

• Lógica horizontal

Ver la matriz desde esta óptica horizontal revela también otra secuencia lógica del proyecto:

1. Si los factores externos se cumplen podremos obtener datos de las fuentes de verificación.
2. Con estos datos de las fuentes contrastaremos cada indicador.
3. Si contrastamos positivamente cada indicador diremos que se ha cumplido cada uno de los objetivos, resultados o que se han realizado las actividades en cada nivel.

Aclaración de la columna de "Factores Externos" (o hipótesis):
Los factores externos han de ser problemas que puedan preveerse y que obstaculicen de manera decisiva cada uno de los objetivos. En definitiva, hipótesis.
Se derivan del árbol de objetivos, deben enunciar en positivo, aplican a todos los elementos importantes del proyecto y se valoran y analizan de acuerdo a su importancia y probabilidad.

Aclaración de la columna de "Indicadores Objetivamente Verificables":
Los indicadores fijan el nivel de efectividad necesaria para el proyecto. Son aquéllos cuya medida da igual resultado independientemente de quien la realice. Son importantes en el apartado de evaluación del proyecto.
Un indicador debe ser:

• Específico: importante usar términos precisos.
• Independiente: no deben depender entre sí indicadores de diferentes objetivos para que reflejen objetivamente la consecución de un objetivo.
• Fáctico: no debe reflejar impresiones subjetivas sino hechos.
• Reflejo de datos obtenibles: los datos deben de estar disponibles o de forma inmediata o mediante un esfuerzo extra razonable.
• Medible.

Aclaración de la columna de "Fuentes de Verificación":
Para obtenerlas nos pueden ayudar las siguientes preguntas.
¿Cómo ha de ser la información que se requiere?: p.ej. Registros administrativos, estadísticas nacionales, grupos de trabajo, observación directa...
¿Cual es la fuente más apropiada para proveer la información?, ¿quién debe intervenir?, ¿es fiable la fuente?.
¿Quién recoge la información? (supervisores, equipos independientes...)
¿Cuándo y con qué frecuencia se debe recoger, analizar y sistematizar la información?
¿Cuáles son los formatos en los que se recoge la información?

Construcción de la matriz

Para construir la matriz de planificación del proyecto ya tenemos todas las herramientas, luego lo que tendremos que hacer será seguir un orden lógico para que no se nos escape nada. Un orden que nos puede ayudar podría ser éste:

PASO I - OBJETIVOS - rellenamos la columna de objetivos excepto las actividades

PASO II - ACTIVIDADES - rellenamos las actividades teniendo en cuenta los objetivos rellenados

PASO III - INSUMOS, PRECONDICIONES E HIPÓTESIS - nos encargamos de los insumos necesarios para que se puedan realizar las tareas, las precondiciones para poder obtener los insumos y realizar las tareas y las hipótesis o factores externos que condicionan el proyecto

PASO IV - INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACIÓN - rellenamos los huecos reservados para cada uno de los indicadores que nos objetivizan el éxito del proyecto y las fuentes de donde obtendremos los datos para compararlos con esos indicadores

CONCLUSIONES Y DELIRIOS:
Espero que el objetivo de esta entrada, que era dar a conocer la herramienta del EML de forma superficial a quien la lea se haya cumplido y quien encuentre ésto como recurso de información quede picado por el gusanillo del desarrollo de proyectos de cooperación, busque más información y termine participando en alguno.
Toda la información procede del curso de "Introducción a la Gestión de Proyectos de Cooperación al Desarrollo de Base Tecnológica" que imparte maravillosamente la UOC, de la asignatura "Introducción a la Cooperación al Desarrollo" que se imparte en la Universidad Carlos III de Madrid y de otras muchas fuentes de información extraídas por internet.
Además esta entrada es una adaptación de la sección teórica de una dinámica de gestión de proyectos de cooperación que desarrollamos entre mi compañero Juan José del Valle y yo durante las III y IV ediciones de las Jornadas Solidarias que las asociaciones Ingeniería Sin Fronteras y Asamblea Social Universitaria realizan en la Universidad Carlos III de Madrid, y por tanto somos coautores los dos.


+ info
http://www.isf.es/menu_publicaciones/pub_libros.php?$sesion_idioma=1&$menu=3&identifica=libros&nombrexml=113
http://bicho.uc3m.es/gta/introduccion_mas_links.htm
http://www.preval.org/documentos/00423.pdf